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根據(jù)呼叫中心離職員工的反饋和數(shù)據(jù)收集，六成的離職原因是因為職業(yè)發(fā)展前景，其他原因為企業(yè)文化，團隊氛圍、家庭、健康、績效等?，F(xiàn)在的呼叫中心職場都是80后的主力、90后的新力軍局面，這些被稱呼為新生代員工的他們（在選擇堅持留任或流失時）注重那些方面的考量？管理層該如何下手才能迅速、有效地控制現(xiàn)在的局面。根據(jù)調(diào)查訪談排序如下：
1、良好的發(fā)展空間，能夠得到職位晉升（發(fā)展的動力——自我實現(xiàn)）； 92%
2、融洽、愉悅的團隊氛圍（人際關(guān)系——安全需求）； 82%
3、有好的上司，能得到上司的理解、認(rèn)同和支持（尊重需求）； 75%
4、更多的學(xué)習(xí)機會，能得到能力提升（社會需求）； 63%
5、基于自己的付出，能得到適當(dāng)?shù)幕貓蟆?/span>
我們根據(jù)員工最在乎的原因去尋找改善的空間，整合后有三大問題
?上司尊重、良好的團隊氛圍——團隊建設(shè)
?如何讓員工滿意——員工滿意度
?職業(yè)發(fā)展前景——員工敬業(yè)度
一、團隊建設(shè)——全面推動基層管理者班組長成長
對于占基數(shù)的一線員工來說，他們最關(guān)心的問題、他們的行為導(dǎo)向往往都和一線小組長密不可分。作為高層管理者，很多時候主要是負(fù)責(zé)做出一些決策性的決定，但是對于公司政策、制度的實施和推行，很多時候會落在基層管理者的身上。也因為客服所處崗位的工作性質(zhì)與一般的崗位不同，所以基層管理者（班組長）在企業(yè)中被賦予的角色不僅是一個管理者，他們是員工行為的指引者和影響者。與一線座席最息息相關(guān)的只有他們，他們的角色和地位是不可替代的。
二、員工滿意度——讓員工知道他們很重要！
每一個呼叫中心的管理者都希望通過員工向客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)從而提高客戶滿意度，培養(yǎng)更多的忠誠客戶，并帶給公司的持續(xù)經(jīng)營、低成本和高利潤。這是一個很完美的想法，并且大多數(shù)呼叫中心一直朝這個方向努力，所以我們需要保證員工有意愿（主動）、有能力地持續(xù)向客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，而驅(qū)動員工向客戶提供高品質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵點在于員工自身的滿意度。
理據(jù)和效應(yīng)：
1958年開始，哈佛商學(xué)院三位教授用8年的時間做了研究、跟蹤，證明了一個原理——服務(wù)利潤鏈，并將研究成功發(fā)布在合著的《服務(wù)利潤鏈》一書中，做出一個“滿意鏡模型”?！皾M意鏡”反映了服務(wù)營銷的本質(zhì)，它對顧客滿意與員工滿意之間的緊密聯(lián)系做了一個形象的比喻，其含義是：在服務(wù)企業(yè)里對工作感到滿意的員工會用自己的熱誠悉心為顧客服務(wù)，使顧客體驗到愉快的服務(wù)經(jīng)歷、獲得稱心如意的服務(wù)結(jié)果，而滿意的顧客會用自己的贊揚、忠誠和合作回報員工，對員工產(chǎn)生一種正面反饋激勵的效果，從而在顧客下次光顧時員工會表現(xiàn)得更加熱情和周到，顧客也就會更加滿意。
根據(jù)“滿意鏡”效應(yīng)：在呼叫中心服務(wù)行業(yè)中，如果我們員工的滿意度很高，那離職率應(yīng)該比同業(yè)要低，但勞動生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量很高，顧客滿意度和忠誠度相應(yīng)很高，而高度的顧客忠誠自然會帶來企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營、低成本和高利潤。
高離職率帶來的不良反應(yīng)：
1、客戶滿意度下降
2、員工工作品質(zhì)下降
如果呼叫中心近段時間的數(shù)據(jù)中反映客戶滿意度下降，那就需要思考產(chǎn)生服務(wù)差距的原因在哪里？例如聲音不夠甜美熱情，表述生硬，受理缺乏靈活性、主動性，銀行政策變動等。
首先我們了解呼叫中心造成服務(wù)差距的因素一般會產(chǎn)生在服務(wù)接觸中。呼叫中心員工是代表企業(yè)向顧客提供各種服務(wù)解決方案，員工個人（正面、負(fù)面）能量、狀態(tài)的改變都會轉(zhuǎn)化為服務(wù)因素（其他刺激物）的形式向顧客轉(zhuǎn)移，這些刺激或者改變最終被顧客感知并形成對所接受的服務(wù)評價。另外，CC的員工在強大情緒勞動下80%犯的錯誤跟業(yè)務(wù)技能是無關(guān)的，是心態(tài)導(dǎo)致。如果我們花80％時間試圖強化業(yè)務(wù)知識和技能，其實從績效跟蹤上，數(shù)據(jù)會告訴我們改變甚微。
例：這段時間我的績效很差，剛剛組長又找我“蘿卜大棒”雙管其下溝通了一個多小時，現(xiàn)在我還沉浸在低落的情緒中，沒有精神、也沒有熱情接客戶電話。
例：這段時間總是加班，搞得我上班開始就覺得壓力很大，感覺身體很疲倦，情緒一直很低落?？蛻暨@個問題這么模棱兩可，我覺得可能這么處理吧（不愿尋求幫助、確認(rèn)）。
3、團體氛圍充斥負(fù)面能量；
敬業(yè)度不高的企業(yè)、團隊，每個人都很煩、忙、盲，員工們私下議論的話題都會帶有負(fù)面能量，從而容易產(chǎn)生不良后果：團隊整體績效的下滑，老員工對新員工（能力）的抱怨，新員工缺乏關(guān)注、輔導(dǎo)導(dǎo)致成為“逃兵”等。每一個鏡面所發(fā)射出來的都是一個模糊而壓抑的狀況，每個員工都抱怨工作壓力大，員工都不知道自己工作的目標(biāo)是什么？為了指標(biāo)？為了公司？還是為了自己？自己做了這么多，這么辛苦，公司知道嗎？高層了解嗎？付出會得到相應(yīng)的回報嗎？
在聽到員工關(guān)于（公司、工作）某方面不滿意的時候，呼叫中心的管理層需要很謹(jǐn)慎地問自己：這是單獨的個案還是群體的問題？這個員工的不滿意是否反映了一個群體的行為、觀念？因為呼叫中心是人力密集型場所，個體行為形成效應(yīng)影響群體行為，而群體行為也決定個體行為。關(guān)于心態(tài)的問題很少是個人因素造成的，大部分和氛圍、環(huán)境有關(guān)，所以管理層必須思考會不會是一群人都面臨了同樣的問題并設(shè)法通過各種途徑收集更多資料。
提高員工滿意度建議：
1、廣開言路，找出真正讓員工不滿意的要點并挑選影響的幾個源頭先落實解決。
如果管理層能經(jīng)常和基層員工進行有效溝通（或者建立渠道能聽見員工聲音），就能了解員工的所思所想，使員工的意見有一個向上傳遞的渠道，還能消除不必要的誤會，也能使員工及時直接了解公司最新的方針變化并不斷進行自我調(diào)節(jié)。其實員工和高層直接面對面溝通是一個很好的互相增進了解的平臺，也非常有利于整體文化環(huán)境的建設(shè)，因為現(xiàn)在我們的員工都是80、90后，這一代人有屬于他們的明顯特征和思維、行為方式，更好地了解才能更好地引導(dǎo)和管理。個人認(rèn)為做好員工溝通有幾個要點：
1）、要建立固定的模式定期舉行并持之以恒；
2）、高層一定要出席，并聆聽員工的想法；
3）、員工反映的問題盡量記錄，關(guān)鍵是一定要有反饋；
4）、建立高層信箱，更好地進行信息收集并保護員工權(quán)益。
2、通過廣泛宣傳，讓一線員工知道不只是顧客很重要，你們才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。
換句話說，作為服務(wù)型企業(yè)應(yīng)特別注重內(nèi)部營銷，為員工鼓勁。通過廣泛宣傳，讓一線員工知道不只是顧客很重要，他們也很重要，沒有他們的積極幫助和參與，公司就無法生存，以此改變員工的態(tài)度和感知，樹立他們的自尊心和自信心。
3、讓員工知道管理層為他們做了什么。
雙向的信息溝通交流是很重要的，建立溝通交流渠道及信息發(fā)布渠道，讓所有的員工了解你為他們爭取了什么，實施了什么有益于他們的舉措。例如雖然我們暫時可能會一起面對一個糟糕的狀況，但是管理層通過了什么舉措并為大家爭取到了什么，這個情況什么時候可以改善。
其實高層做了很多，但是很多高層人員背后的努力和心血都無法一一呈現(xiàn)，所以員工一直會有感覺，認(rèn)為自己是被索取而沒有得到。其實只要他們進一步了解高層的努力和付出，就會心存感恩并更努力給予回報。
4、加大對班組長管理的投入和支持，讓班組長做高層的“眼睛”和“耳朵”。
因為小組長是最基礎(chǔ)的一線管理組，他們隊一線員工的支持和管理是員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、敬業(yè)度的主要源頭。在呼入大團隊中，班組長就是最核心的力量。所以對這只力量一定是給予充分重視和投入。讓班組長關(guān)注每一個個體（群體）的心態(tài)及面對的問題，并定期進行管理溝通，認(rèn)真聽取員工對公司管理和部門管理建議，了解一線基層員工的思想動態(tài)，并做好跟進和反饋。
5、以人為本，塑造環(huán)境氛圍
“以人為本”是花旗企業(yè)文化的核心?；ㄆ煦y行始終認(rèn)為人是第一位的要素，人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，因此花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，其中一條就是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才。
同樣，除了要培養(yǎng)、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，還需要創(chuàng)造適合的企業(yè)大環(huán)境去培養(yǎng)、留住更多的人才。企業(yè)環(huán)境是員工生存的環(huán)境，每一口呼吸都會帶出來的，每一張臉上看得見的。如何讓員工更加有干勁、自信、負(fù)責(zé)、勇敢、有主人翁精神？首先企業(yè)要讓員工有足夠的安全感和被重視感，然后員工才能把企業(yè)作為重要的伙伴或家人并愿意為了共同的遠(yuǎn)景而奮斗、自我激勵以及成長，就是因為這里是我最重要的伙伴，所以我必須把每一件事做好、認(rèn)真把客戶每一個需求處理好、認(rèn)真教導(dǎo)新員工……因為家是我寶貴的財富，所以我責(zé)無旁貸。
在環(huán)境氛圍塑造方面有些很簡單但很見效的原理（例如參考“破窗原理”），把我們所希望宣導(dǎo)、塑造的環(huán)境氛圍用宣傳海報的形式表現(xiàn)出來，海報上就那幾個字：如優(yōu)質(zhì)、尊重、高效、合作、關(guān)懷等，清晰描述出來，潛移默化，不久后就會顯出效果。
三、職業(yè)發(fā)展前景——員工敬業(yè)度
滿意的員工不一定是敬業(yè)的員工，并為公司帶來利潤；但是敬業(yè)的員工一定是能為公司帶來效益的員工。那如何測評員工的敬業(yè)度呢？我們可以參考這個理論。
理據(jù)和效應(yīng)：
蓋洛普花了 60 年時間對企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進行了深入的研究，建立了描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績之間的路徑——蓋洛普路徑。其中最重要的一個理論：一個公司營業(yè)額的增長是源于我們有一定的忠實顧客群和愿意為他們服務(wù)的員工，這些高度敬業(yè)的員工就是我們獲得成功的關(guān)鍵因素之一。蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門、11萬名不同公司和文化的員工進行了數(shù)據(jù)收集和分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留（繼續(xù)為公司雇傭）、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標(biāo)，這就是全球最經(jīng)典的員工敬業(yè)度測評工具——蓋洛普Q12 測評法。
這 12 個問題的有機排列具有一定的內(nèi)在邏輯關(guān)系，蓋洛普將解答這12個問題的過程比做登山，并將具體的問題比喻為登山途中的四個驛站。
1、大本營——我的獲?。≦12 的第1、2 問題，）
當(dāng)員工取得一個新職位時，他的需求是最基本的，他想知道企業(yè)對他有什么要求、他將掙多少錢，甚至他也會很關(guān)心上下班的路途、是否會有一間辦公室、一張寫字臺、乃至一部電話。此時員工一直在想的問題是——從這個職位“我能得到什么”。
2、 一號營地：我的奉獻(xiàn)（Q12 的第3 ～6 個問題）
當(dāng)員工爬到一定高度，他的視角會發(fā)生變化，他想知道自己是否稱職，向自己提出這樣的問題——“我在目前的崗位上干得好嗎？別人認(rèn)為我很優(yōu)秀嗎？如果不是，他們又是怎樣看待我的？他們會幫助我嗎？”這四個問題關(guān)注的焦點是個人的自尊心和價值：不僅能幫助員工了解自己是否勝任現(xiàn)職，而且能幫助他了解別人是否看重他的個人業(yè)績和價值，是否打算對他的發(fā)展投資。
3、二號營地：我的歸屬（Q12 的第7 ～10 個問題）
如果員工在“一號營地”得到了滿意的答復(fù)，他很快他就會到達(dá)“二號營地”。在這兒他會問自己：“我屬于這里嗎？”他真正想知道的是自己是否適應(yīng)周圍的環(huán)境。
4、三號營地：共同成長（Q12 的第11、12 問題）
“三號營地”是登頂前的最高階段，在這兒，員工關(guān)注的重點在于共同成長、學(xué)習(xí)和進步。
敬業(yè)度低的困境及思考：
1、離職率偏高、優(yōu)秀人才的流失以及由此引起的惡性循環(huán)。
在一定情況下員工離職并不一定是壞事，那些可替代性較高的員工在人才市場上不會緊缺，新進員工的到來也有利于增加企業(yè)的活力。我們關(guān)注的應(yīng)該是這些員工真實的離職原因是否是由制度管理引起，還是員工個人原因，我們希望可以從中發(fā)現(xiàn)一些管理上的漏洞以便盡快制定相應(yīng)的人力資源政策進行調(diào)整和改善。因為離職員工對企業(yè)的情況比較了解，他們的正面/負(fù)面宣傳往往更具有說服力和影響力，對于任何企業(yè)來說良好的口碑和企業(yè)形象是十分重要的。
對于資深員工的流失應(yīng)把握一個度，因為資深員工基本是各個崗位上的骨干及后備人才，而2～3年資深員工離職的原因基本上都和職業(yè)發(fā)展前景有關(guān)。其實公司應(yīng)該有后備人才培養(yǎng)計劃，但通過訪談了解到最多的是資深員工對此的迷茫，他們不知道公司是否有計劃把他們作為人才進行進一步的培養(yǎng)，不知道什么時候可以得到升遷，不知道公司發(fā)展計劃是怎樣？在無法找尋到自己方向的時候，員工往往選擇出走。
因為身邊資深員工的流失（對周圍座席和團隊的影響）和新員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有及時補充到位，導(dǎo)致加班在較長的一個時間內(nèi)存在，對現(xiàn)有座席造成了更大的工作壓力：骨干流失——新人不能及時到位——新人培養(yǎng)周期長、產(chǎn)能低——壓力增大（身體負(fù)擔(dān)重）——病假人員增多（含其他）——工作壓力更大（什么時候才能停止加班？）——更多流失。這也形成了一個惡性循環(huán)。
2、敬業(yè)度低對在職員工的影響；
在敬業(yè)度低的企業(yè)氛圍中，當(dāng)在職人員的工作壓力增大時非常容易產(chǎn)生身體、心理疲倦以及冷漠的情緒，從結(jié)果表現(xiàn)上反饋到客戶層面就是我們的服務(wù)質(zhì)量下降、客戶滿意度降低以及各種工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度的問題。
3、敬業(yè)度低對企業(yè)的影響；
在敬業(yè)度低的企業(yè)中員工們都只關(guān)心自己，沒人關(guān)心企業(yè)，沒人在乎企業(yè)的發(fā)展及前景。員工關(guān)注的是個人需求的滿足，而不是企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
提高敬業(yè)度的建議：
1、建立意見反饋機制
在具體工作中，員工難免會對公司或部門的一些管理行為產(chǎn)生意見或理解性的偏差，從而影響工作情緒，而這些意見并非都適合直接告訴直接上級。從公司的管理流程上講，應(yīng)該有這樣一個“第三方”來收集員工的意見并將這些意見整理、歸類，然后直接反映到最高層或公司管理部門，這也是對各級管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見反饋應(yīng)該是書面式的和正式的，并且要納入公司的規(guī)章制度中，要明確進行意見反饋是一個正常的工作內(nèi)容。
其實很多員工反映的現(xiàn)象中，經(jīng)過挖掘我們可以發(fā)現(xiàn)很多管理、制度上值得改善的地方，如為什么某個團隊的員工會說公司的績效政策對他們不公平（這里指的是一個團體），經(jīng)過我們的數(shù)據(jù)分析和挖掘，我們可以發(fā)現(xiàn)的確因為有些班次、時段的特殊性，針對這些團體員工所設(shè)定的績效就更需要考慮很多可能忽視的細(xì)節(jié)。也許這些方面我們能做得更好，并能和員工達(dá)到雙贏。
2、管理層的關(guān)懷和支持
對于職場人來說，除去公司給的薪酬福利之外，還應(yīng)該重視一種情感投資。因為客服工作的性質(zhì)，很多員工都會不自覺地覺得在公司的話語權(quán)很小。讓一線員工真實感受到高層人員對他們的尊重、關(guān)懷和支持，對于員工來說是一種的直接激勵，從而他們會更加肯定工作的意義和目標(biāo)并產(chǎn)生更大的效能。
很簡單，在最繁忙的時候高層人員親自到現(xiàn)場去走走看看、拍拍員工肩膀說句“辛苦了”，“你們是我們的驕傲”等等溫馨的話語或者親自送瓶水、送個水果放在員工桌面，甚至親自幫員工打杯水，僅此而已。我們說過，呼叫中心是一個人員高度集中，其極富感染力的地帶，同樣，正面能量的傳遞也是如此迅速和影響重大。在一起很重要，不要讓你的員工感覺他們是孤軍作戰(zhàn)，告訴他們，團隊在支持他，領(lǐng)導(dǎo)在注視他、期待他。
3、完善職業(yè)生涯體系建設(shè)
完善職務(wù)升遷體系是為了使每一位員工都感覺到在公司工作有發(fā)展前途，職務(wù)的晉升是對員工工作的肯定和嘉獎。使員工明確自己的職業(yè)規(guī)劃路線，即可以向?qū)I(yè)深度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。其實現(xiàn)在公司現(xiàn)在也一直進行后備人才培養(yǎng)計劃，但如果只是針對部分的骨干、精英，難免會打擊到普通員工的積極性，所以在設(shè)計職業(yè)生涯的時候需要參考更多國際先進的理念和方法。
3.1、關(guān)于骨干精英和普通員工。說骨干和精英是我們后續(xù)發(fā)展的重要力量，但成長不僅僅是公司給他們設(shè)計好一條路讓他們?nèi)プ?，就如你考上大學(xué)，那你就后續(xù)無憂了嗎？路設(shè)計好了，他們也需要有這個意愿（動力）去走。所以一開始的設(shè)計應(yīng)該是降低門檻，提供更多人以更多的機會。其中有意愿（內(nèi)在成就動力）的會努力去爭取資源，去達(dá)到晉升的標(biāo)準(zhǔn)；如果沒有意愿的，即使他績效再好、能力再強。我們也不能強迫他。因為在人與人的交往中，態(tài)度往往比能力重要！
3.2、關(guān)于平等的學(xué)習(xí)機會。
學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會應(yīng)該是人人平等的，不要設(shè)置等級或因崗位、因人而異。不要把資源都集中在一部分人身上，可以多分配點給其他人（例如班組長）。對于其他優(yōu)秀的員工，或者普通的員工，他們也有自己的想法、才能或者潛質(zhì)，多給他們一些外部培訓(xùn)或者和高層溝通、接觸的機會，讓他們了解更好地了解公司、管理層，他們可以是很好的企業(yè)文化宣傳大使。所以學(xué)習(xí)機會應(yīng)該是開放和平等的，可以設(shè)立平等機制讓員工去競爭、獲取。
3.3、不拘一格用人才。
許多呼叫中心行政組別從事或負(fù)責(zé)某些方面工作的同事80%以上都是從一線員工成長起來的，前期的成功晉崗也說明了他們的能力，這部分員工里面不乏能人。換句話說：是不是一定是績效好的資深員工才能競聘班組長呢？一個普通的品管員難道就不符合應(yīng)聘班組長或者呼入經(jīng)理的條件呢？這是一個考驗管理智慧的問題。缺乏管理經(jīng)驗可以累積，但是人（能力、素質(zhì)）是不可變的（參見勝任素質(zhì)）。有些人的確有展現(xiàn)出很好的發(fā)展?jié)摿Γㄌ貏e是今后較長一段時間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿Γ?，也具備相?yīng)的素質(zhì)模塊，如綜合分析能力、承受壓力的能力、可信度、忠誠度及決策能力等。為什么不大膽啟用呢？或者可以設(shè)置副手跟崗學(xué)習(xí)，累積管理經(jīng)驗。人才是資本，企業(yè)花了很長時間才培育出適合的人才，如果發(fā)現(xiàn)，一定不要放過。
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