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大家好，我是C，每一年的年末年初是各行各業(yè)人員離職的高峰時段，呼叫中心行業(yè)也不例外，在年末的幾個月和年后開工的第一個月都會被離職的浪潮沖擊。眼睜睜看著人走，卻束手無策。
呼叫中心是一個人員密集型行業(yè)，人員成本又是整個運營中成本中比較高的一項。有相關研究數(shù)據(jù)表明，一個員工的離職成本包含招聘成本、SR的培訓費與薪資、提供培訓的成本，一個CSR的離職成本是其工資的2-8倍。
現(xiàn)在呼叫中心行業(yè)面臨人難招的問題，人招不到，接通率就差，客戶電話打不進，升級投訴就一直增長，為此很多大型呼叫中心全年都在招聘，正是因為每天都在不斷招人，“新老員工”一直更替，這就使得一些呼叫中心無暇去發(fā)展新的業(yè)務。
到底有沒有一些方法去緩解人員離職的問題呢？
筆者結合這些年的工作經(jīng)驗跟大家分享一些方法。首先，呼叫中心行業(yè)由于行業(yè)的特殊屬性（人員多、工作強度大、壓力較大等原因），保持很低的離職率基本不可能。其次，作為企業(yè)來說需要有合理的人才流動，這樣才能不斷給企業(yè)創(chuàng)造與輸送新鮮的血液，但人員的離職情況要在可控范圍內。
那么到底怎樣才能減緩呼叫中心的員工離職現(xiàn)象呢？
筆者先給大家講個故事。某中心一位運營經(jīng)理在春節(jié)上班后抱怨人都走沒了（年前98人，年后只剩50人），發(fā)現(xiàn)于是他向培訓部門人員流失率低，就去請教。在年前，培訓部門來了一批新員工，都是外包員工，家都在西北地區(qū)。人員入職的時候培訓部門的負責人已經(jīng)做好了充分的思想準備，因為在這個節(jié)點入職的人員很難不離職，能渡過假期值班就已經(jīng)“謝天謝地”了。
為此他做了很多準備工作：
第一，要求自己和授課老師在人員未到前充分了解員工的基本信息，包括年齡、興趣愛好和員工的名字，以便拉近與員工之間的距離；
第二，每周五開一次周會，授課老師參與，了解員工的生活、工作問題并積極解決，他說我們不一定能夠解決所有問題，但員工很多時候需要情緒的發(fā)泄，需要有人傾聽，你耐心聽就好；
第三，“感動一刻”效果明顯。年二十九晚上員工不小心將鑰匙遺忘在宿舍，無法進入宿舍休息，培訓負責人立即聯(lián)系行政部門進行安排處理并積極與員工溝通，讓員工感到溫暖。結果年后僅1位員工離職。當其他部門都沉浸在人員離職的苦惱中時培訓部門顯得格外輕松。
培訓經(jīng)理把他的工作方法總結成三個字：“多交流”。是的，秘訣就是這么簡單，就是多跟員工交流，了解員工心聲。很多人可能會想這種小事還要部門負責人親自過問嗎？筆者一直認為對現(xiàn)在的90后員工，用管理一詞已經(jīng)不再合適了，管理者更多要扮演“引導者”、“鼓勵者”的角色，跟員工交流沒有層級之分，并且要多多地參與到員工的工作生活之中。
很多時候作為管理者都不曾知曉員工離職的真正原因，而員工離職的時候基本也不會告訴你為什么會離職，真正的原因需要管理者去發(fā)現(xiàn)。
一：找到員工離職的真正原因
因此緩解員工離職的第一步就是找到員工離職的真正原因，然后對于呼叫中心行業(yè)來說員工離職的原因與12個因素有關（如圖1），相信大家對這些因素并不陌生，而這些因素有一個共同點，即可以適當改變、在一定程度上可控，改變后會在一定程度上緩解人員離職問題。
圖1 與員工離職有關的12個因素
人員挽留工作，一定要多做。訪談時可以找該員工比較要好的朋友一起去溝通，這樣效果會好得多。以筆者所在的中心為例，人員挽留會采取以下流程：對于主動離職人員，第一步，由對其負責的管理者一般是班組長或內訓師先對員工進行情況了解并第一時間報告主管及心理老師進行干預（兼職心理老師）；第二步，由負責老師進行挽留，談話找出原因，積極解決問題；第三步，由離職人員的朋友、同事進行挽留；第四步，由心理輔導老師挽留；第五步，主管最終挽留。以上挽留無效的才予以離職批準，經(jīng)過這樣的步驟，確實在一定程度上緩解了人員離職情況。
二：從源頭抓起
在人力資源部門著手做好員工的招聘入職工作，給員工制定合理的薪酬及發(fā)展通道。第一，做好招聘方面的工作。很多時候我們在做人員招聘的時候經(jīng)常會因為人員難招就放松了相關的標準，其實這樣會給后期的培訓帶來巨大的壓力，為此筆者還是主張“寧缺毋濫”。那么招聘方面應該到底如何做呢？筆者建議招聘一定要招到“合適的人”而不是單純招到人，具體可以參照以下流程（如圖2）
圖2 人員招聘流程
第一：招聘
在這一環(huán)節(jié)一定要業(yè)務部門的人員和培訓部門的人員參與進來，因為他們是用人部門，并且在面試的時候要盡量采用“一對多”的形式而不是“一對一”，特別是電話面試環(huán)節(jié)，也就是我們俗稱的“聽試”，這基本上能夠判斷出一個人的表達及溝通能力。再者就是招聘方面在前期做宣講時不能過于夸大宣傳，要對崗位性質及情況做相關介紹以避免員工后期心理落差太大。
第二：設計合理的薪酬及員工發(fā)展通道
一般1-2年左右的員工多因個人自身得不到發(fā)展或者對工作失去“新鮮感”而離職，這時候需要我們的HR部門去設計合理的薪酬方案以及為員工制定合理的發(fā)展通道，從而達到留人的目的。
雖然呼叫中心人員較多、成長機會也較多，但管理崗位還是有限，而其本身的工作屬性造成重復性也較高，如果沒有合理的發(fā)展通道以及相關制度就很難留住老員工，造成老員工流失較多。
三：做好崗前培訓工作
我們都知道員工一入職就要進行相關培訓，培訓至關重要。這時候培訓部門有兩大工作目標：
第一，做好員工的基礎培訓工作；
第二，“留好人”。
先從第一點來說，在員工入職的第一周，培訓節(jié)奏盡量緩慢一點兒，后面再逐步加快，讓員工有個適應過程，比如入職第一天多講講企業(yè)文化，讓員工彼此認識、進行部門參觀等，讓員工有個初步認識，特別是公司餐廳的位置（很多新員工入職第一天會找不到餐廳）要介紹好，像筆者所在的中心，內訓師會把周邊的吃喝玩樂都整理起來用PPT、小冊子、公眾號等途徑進行推送，讓員工全面了解周邊情況及環(huán)境。在員工課程設置方面一定要做到“精”而“簡”，以減輕員工的記憶負擔。培訓的課件要多做歸納對比，絕對不能照搬知識庫。采用“線上”、“線下”結合的方式來提升培訓效率及趣味性。
90后新生代是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)長大的，手機基本每天不離手，為此培訓的方式也要順時而變，這時候可以把一些系統(tǒng)操作類的知識錄制成視頻放在學習平臺上去分享，讓員工反復觀看，以增加印象和課程的趣味性。同時可以充分利用一些免費的學習平臺，對于疑難點知識可以采取面授的形式重點講解。課堂上要多讓員工參與，內訓師則作為引導。做好員工關懷，像上述小故事中的培訓部門負責人，多年的留人秘訣就是多溝通、多與員工交流，這樣自上而下的交流方式在一定程度上避免了人員的離職。如筆者所在的呼叫中心因為給員工提供住宿，帶隊的內訓師都會去員工宿舍了解員工的情況，讓他們倍感溫暖。
第二，關于“留好人”，這是培訓部門一個很重要的職能，從而為后續(xù)的業(yè)務部門輸送人才，而這些人要符合業(yè)務部門的需要，因此對于一些不合格的人員要予以再次培訓，培訓部門一定要把好關，輸送符合現(xiàn)場要求的人員，這樣才能避免后端的人員流失。
四：現(xiàn)場發(fā)力抓好關鍵崗位的工作
在呼叫中心行業(yè)工作這么多年，筆者一直認為在現(xiàn)場管理方面抓好班組長的崗位工資非常重要，因為班組長最了解班組成員的情況。筆者所在的中心對人員流失采取了以下幾點做法。
第一，滿意度調查。
每個月過后，員工會給主管、組長的工作情況打分，包括對主管、組長工作的滿意度調查，得分將直接與主管、組長績效掛鉤，這一做法提高了員工的滿意度并在一定程度上對班組長的管理行為進行了制約。
第二，人員的流失與主管、組長績效考核掛鉤。
我們強調人員是根本，人員的流失如果超過一定比例將會直接影響管理層的績效情況。
第三，文化留人。
部門班組會定期開展團隊文化建設活動來豐富員工生活，讓員工的工作、生活不再枯燥。
第四，輪崗、再培訓留人。
對于一些表現(xiàn)比較好而短時間內又沒提升的員工，為了讓他們更好地在企業(yè)內長期發(fā)展，中心會讓他們進行輪崗，如從接線人員到后臺投訴處理；同時每個月都會安排一些比較積極的員工外出參加行業(yè)相關的培訓，用培訓留人，讓員工不斷成長。
五：做好離職人員
分析、總結、交流等工作
無論是現(xiàn)場、培訓部門還是人力資源部門，每個月都能夠對中心的離職人員情況進行梳理，如離職人員的年齡段、學歷、招聘區(qū)域等情況，其中員工離職原因是重點，然后開個對接會來對人員的離職情況進行分析。
筆者所在的呼叫中心每半年度開展一次這樣的工作，這樣現(xiàn)場、培訓、人力資源部門都會對人員離職的情況有詳細的了解，招聘部門也能根據(jù)了解到員工離職情況及時招到更符合業(yè)務部門的人員；同時對一些因特殊原因而離職的人員也可以進行再聘入職，如因家中重大事件、身體原因等方面的需要離職處理的人員可以再次錄用。
以上是筆者在近幾年工作中提煉出來的一些降低人員離職率的有效方法，合理的人員流動是正常的，但范圍要可控，不能超出我們的預期。至于怎么去界定這個范圍，則需要結合公司實際情況及業(yè)務自身特點去制定，要因地制宜，才能真正減少員工的離職。
