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? ? ? 近期有位客服管理者跟我聊到，現(xiàn)在新員工特別難留存，客服中心花大力氣招聘了一波人，最后能獨立上崗穩(wěn)定工作的少之又少，遠低于預期。
? ? ? 工作量得不到緩解老員工壓力大、叫苦連天，原本指望有新人的加入能松弛下來，結果一頓操作后萬事如舊，其穩(wěn)定度也面臨考驗。
? ? ? 管理工作更是陷入被動局面，多方掣肘。
? ? ? 筆者通過自身經(jīng)驗及走訪過的數(shù)個呼叫中心運營模式，在新員工培養(yǎng)留存過程中提出如下思考與建議，供您參考。需說明，本文僅討論客服中心“一線人員（話務/在線文字）”崗位新員工的培養(yǎng)。
? ? ? 客戶服務中心經(jīng)過三十余年的發(fā)展，根據(jù)行業(yè)特性已經(jīng)形成一套獨有的新員工培養(yǎng)流程，筆者大致整理如下：
? ? ? 一名合格的客服人員從招聘到能夠獨立上崗，所需時間因客服中心規(guī)模、業(yè)務復雜度等因素而異，通常介于10至60天之間。對于人員規(guī)模超過200人的大型客服中心，往往采用集中式招聘和培訓模式，以確保高效、統(tǒng)一的人才輸出。而在特殊場景如新建、集中、搬遷等情況下，新員工的培訓規(guī)模可能高達數(shù)百人，這更考驗了培訓體系的完備性和執(zhí)行效率。
? ? ? 招聘面試的要求因行業(yè)、地域、企業(yè)性質略有不同，大多是對普通話、打字速度等有要求，這一點不做過多贅述。
? ? ? 筆者更多思考，在通識普及期、帶教跟師期、獨立磨合期的1年內(nèi)，客服中心及其管理者有哪些可以優(yōu)化的場景、措施，加深新員工體驗感，提高留存率。
一、聚是一團火，散是滿天星
——新員工一致性管理均衡期望值
? ? ? 在“1.通識普及期”階段，很多客服的新員工培訓是集中式進行，無論是全國性、還是區(qū)域性集中，都給新員工創(chuàng)造了非常積極、熱烈、有趣的培訓氛圍，讓新員工對企業(yè)文化、團隊氛圍有很美好的感知與預期。
? ? ? 比如，有的客服在企業(yè)大學展示自己深厚的企業(yè)文化底蘊，有的客服在高端園區(qū)展示自己的“甲方地位與實力”，有的客服在秀麗風光中彰顯人文關懷。
? ? ? 這當然是好事情，就好比兩個人相親，一開始就得秀下優(yōu)勢，讓對方相中且繼續(xù)。但，相親初見只是開始，更重要是兩個人的日常生活，對吧？
? ? ? 很多客服在通識普及期到帶教跟師期、甚獨立磨合期中，存在著許多不一致。比如，通識普及期和帶教跟師期不是一個部門負責，兩個部門對于新員工的培養(yǎng)未達成一致。盡管部門間的工作任務存在差異，也許通識普及期是人力部門負責，帶教跟師期是業(yè)務/生產(chǎn)部門負責，各自按照自己的方式對待新員工。這樣的不一致導致新員工經(jīng)歷的感知落差會很大。
? ? ? 這就好比相親見面時你衣著整齊、侃侃而談，到了二次、三次會面，你卻像換了個人，懶散邋遢、愛答不理。人心想，“嘿，我可還沒答應你呢?！?/p>
? ? ? 這個比喻當然是個玩笑。但這其中我們可以做一些嘗試調整：
01設立完備的新員工成長期追蹤機制
對于新員工的培養(yǎng)，從踏入培訓到1年內(nèi)甚至更久，需要有完備的追蹤機制：
定期對新員工進行關懷，關懷維度包括1個月、3個月、6個月、10個月等；
關鍵時刻，包括第一次獨立服務、出師、客戶投訴等；
英雄時刻，包括質檢周期好評、客戶表揚、培訓考核優(yōu)等等。
? ? ? 這些關懷可以是由人力部、新員工培養(yǎng)項目組或者業(yè)務/生產(chǎn)部門主導進行，各客服中心依據(jù)自身情況來確定即可。
? ? ? 這也像新生兒有自己的新生手冊一樣，上面會注明體檢、打疫苗的明確日期，客服也可以像關愛新生兒一樣關愛新員工，建立一個新員工手冊，把未來的成長路徑、關鍵點標注出來，讓新員工可以看到發(fā)展，而不是在茫然中焦慮，焦慮多了自然就退卻、離開了。
02一致的新員工培養(yǎng)氛圍
過了通識普及期，進入帶教跟師期，班組/現(xiàn)場管理也需要對新員工有一些特別措施。比如新員工的特別區(qū)域、每天的新員工分享/討論時刻、班組中不同階段員工分享各自新員工期的感受/經(jīng)驗等等。
讓新員工依然能體會到正向的被關注，而不是：
“哦，新員工，可能不太懂?！?/strong>
“新來的，不用跟他說?！?/strong>
03新員工間的互動
? ? ? 在散入到班組中后，也可以設置定期的新員工間的互動時刻。比如一周一次的頻率，持續(xù)3個月、6個月、甚至更久。
? ? ? 一方面新員工間的提問、經(jīng)驗分享更具有實時的“同理感”，另一方面讓新員工彼此能有成長的標準對齊。既拉平了業(yè)務能力，也讓情緒得到釋放、緩解，有利于他們心理容量的擴充。
? ? ? 通過這些小舉措，讓新員工從進入企業(yè)開始，得到一致性地關注與支持，不會出現(xiàn)“大跳水”“割裂”的感知，導致對企業(yè)文化、企業(yè)關懷產(chǎn)生懷疑而流失。
二、天時地利人和
——新員工的360度支持體系
? ? ? 做過新員工的人可以想想，在哪些時刻你是最慌的？90%的新員工會說出以下時刻：
業(yè)務層面
? ? ? 在“知道但是不確定”時。此時的新員工會在“直接告訴還是請教誰”的忐忑中猶疑，他可能面臨的困境是：
大家都在忙不知道問誰
這么簡單的問題去提問會不會被批評/笑話
問多了會不會惹人煩？
? ? ? 結果要么是自己的事自己上，不管三七二十一回應了客戶再說；要么是內(nèi)耗許久，四處找人詢問，要趁老員工空閑時，甚至問了一個還不保險還要再問一個人；要么是自己不安查找發(fā)現(xiàn)確實錯了，又得聯(lián)系客戶致歉解釋。
總之，服務效率低、錯誤率高、被投訴風險大。
情緒層面
? ? ? 在初始體驗被客戶強烈懟、指責甚至怒吼、謾罵的時候。尤其現(xiàn)在的孩子，之前我有說過，“天大地大不如我的感受大”，面臨這樣的高情緒場景，他們心中翻涌的可能是：
“我打個工而已，憑什么被你罵？”
“我上個班容易嗎，你罵我就算了，憑什么還罵我家人？”
? ? ? 結果要么哭了，無法繼續(xù)工作；要么可能跟客戶杠起來，或者置之不理，甚至踩了服務紅線。
? ? ? 當然，我們現(xiàn)在知道，這是因為新員工沒有區(qū)分場景，將工作和生活、和自己的過往情緒混為一談了。
? ? ? 確實，對于新員工來說，這兩個以及更多未列舉的時刻都是很難度過的。而一旦這些時刻他們沒有感受到支持感、包容感，就會感到恐懼、害怕、厭惡，繼而產(chǎn)生退縮。
嘗試做這樣的調整：
01、360度自上而下、由內(nèi)而外地支持
? ? ? 一般的客服中心會給新員工分配一個師傅，基本帶教就由這個師傅負責了。除了師傅外，班組還可以設立新員工培養(yǎng)負責人、現(xiàn)場管理中設立新員工專區(qū)，讓他們在困難的時候至少能找到2個人，而不是“不知道找誰”“能找到誰”。
? ? ? 除了人，“機”的方向也可以考慮，比如智能化地提供新員工目前熱點的問詢業(yè)務、盲區(qū)知識等等，實時展現(xiàn)/每天復盤后給其學習掌握。
? ? ? 同時，專業(yè)與心態(tài)兩手抓。每天安排固定時間問詢每位新員工的感受，關注他們的心理情緒，真實地去傾聽、關懷他們的想法。做新員工的“知心人”，讓他們能輕裝上陣，后背有支撐，減少恐懼、害怕的情緒，知道在這樣的時刻，他不是一個人。
02、漸進式幫扶成長
? ? ? 心理咨詢中經(jīng)常會有“漸進式”的說法，即無論是成長，還是退出，你別一下子抽掉梯子，那樣對方可能直接掉地上、摔倒了，要給對方適應、緩沖的時間，讓其能更好適應、接受變化于與成長，新員工的培養(yǎng)也如是。
? ? ? 前面談到了各類支持、支撐，有人會說，“給這么多支撐他們會不會有依賴心理？”
? ? ? 依賴心理是人的本性，每個人都會有。所以在新員工培養(yǎng)成長過程中，除了支持，一定還有科學地、漸進式地退出。就如同父母養(yǎng)育孩子，有句話不是這樣說嗎，“父母的愛是一場得體的退出。”
? ? ? 如，新員工階梯式的績效標準，3-6個月內(nèi)，每個月都是不一樣的。第一個月話務量是平均值的50%，第二個月是60%，第三個月是70%等等，根據(jù)客服的目標進行設置、調整。也可以根據(jù)過往新員工的數(shù)據(jù)來設定。
? ? ? 如，新員工專區(qū)，在他們進入時是優(yōu)勢利好，但孩子都是渴望成熟的，在新員工達到一定能力后將其放置到正常座席區(qū)域即可。
? ? ? 通過以上從專業(yè)到心態(tài)，從個體到環(huán)境，從人員到系統(tǒng)智能的全方位360度支持，幫助新員工更舒適、有效地度過跟師期、磨合期，邁向精進期。
三、充分靈活應用積極因素
——新員工目標與成長引導
? ? ? 組織管理中，赫茲伯格提出了著名雙因素理論——保健因素與積極因素。
? ? ? 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素。這些因素通常與工作環(huán)境或條件相關，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。
? ? ? 激勵因素是指那些能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，通常與工作內(nèi)容緊密相關。
還有一個說法，保健因素沒有更滿意，只有不滿意；激勵因素沒有不滿意，只有更滿意。
? ? ? 也就是保健因素企業(yè)做得再好，員工也不會覺得多么好，但是一旦沒有，那肯定要鬧。比如馬上端午節(jié)，無論企業(yè)怎樣的表示，總有部分員工有意見，但如果企業(yè)啥表示都沒有，員工將全都不滿意。
? ? ? 這一點很符合客服管理者的特性，班組長、主管在員工管理中是不具備財權、人事權的，所以這個部分在班組團隊/基層管理中，交給企業(yè)就好，基層管理人員不必要在這方面花費太多精力。
? ? ? 而激勵因素是如工作成就、認可、工作的挑戰(zhàn)性和責任感、個人成長和晉升等?？头行目梢猿浞帧㈧`活應用這個部分在新員工培養(yǎng)中。
01、將挑戰(zhàn)具象化、游戲化
? ? ? 與挑戰(zhàn)對應的是過程與標準的明晰，新員工從進入客服中心到工作1年，這個期間可以劃分階段、設立目標、明確達標標準，這樣既能看到長遠的發(fā)展，也能知道當下夠一夠可以完成的目標，充分發(fā)揮心理學中的“腳手架”效應。
? ? ? 同時輔以游戲的形式，比如給每個階段系統(tǒng)性地設置統(tǒng)一的名稱，熱門的游戲“王者榮耀”系列、企業(yè)特有的文化系列等等。
? ? ? 對于年輕的新員工來說，將會跟他們的生活實際結合得緊密又有趣，參與度更高。
02、團隊式闖關獎勵
? ? ? 客服中心可以做各式活動，激勵新員工成長。比如:
優(yōu)秀新員工評比；
新員工和師傅搭檔的師徒獎勵，類似出師時間、出師后雙方每個月的數(shù)據(jù)競賽；
新員工每個月的數(shù)據(jù)進步獎（如同期有業(yè)務類勞動競賽，可單列新員工維度）；
新員工質效獎/優(yōu)服務獎等等。尤其與業(yè)務/生產(chǎn)、KPI掛鉤的獎勵，對于新員工專業(yè)能力的成長非常有促進作用。
? ? ? 一方面是對新員工物質與精神激勵，另一方面加深新員工和班組之間的聯(lián)系，更好的融入班組，產(chǎn)生人與人之間關系的聯(lián)結，這是人畢生的心理追求之一。
03、企業(yè)文化與班組氛圍
? ? ? 筆者有時會聽到客服員工說，客服的工作氛圍像學校，經(jīng)常有學習，還有宿舍，人際關系也很單純。這就是很好的企業(yè)文化與班組氛圍體現(xiàn)。
? ? ? 現(xiàn)在的年輕人喜歡MBTI類的人群劃分游戲，一方面是體現(xiàn)自己的特質，“我是個I/E人”，另一方面是想快速找出同頻的圈子。所以無論是什么類型的人，底層還是需要建立聯(lián)系的。
? ? ? 這樣的聯(lián)系除了表層的“硬”，比如工作/食堂環(huán)境、薪酬晉升體系、文化墻、宣傳冊，還需要有文化與管理的“軟”。這就像我們要去一家餐廳，你除了看餐廳自己的菜系圖片、價格活動、就餐環(huán)境，還會看看其他客戶的評價、感受，而當你去了餐廳，從看到招牌、看到服務員笑臉的那一刻就開始體驗了。
? ? ? 新員工也是，“軟環(huán)境”更多是人文上的，帶教的老師、跟師的師傅、其他同事、人與人對話的狀態(tài)、班組會的氛圍等等。這些才是細枝末節(jié)的體驗觸點，最終反饋給新員工切實的感受。
? ? ? 需要關注的是，每個班組長的風格是不同的，需要探索不同的風格下該有怎樣積極的班組氛圍塑造。
? ? ? 當然，還有很多注意的點，比如在通識普及期，有的客服只講優(yōu)勢不講困難，這無疑是拔高了期待值，給新員工戴上了“濾鏡”，結果到了實際工作中，或者只是聽師傅說的，就碎了一地，除了有不滿工作內(nèi)容，還有“被欺騙”的憤怒感。
? ? ? 比如有的客服做優(yōu)秀員工的榜樣宣傳，特別高大上，其實除了傳統(tǒng)的績效好，也可以更多樣、多階段一些，避免員工“高山仰止”“望而卻步”，目標太高反而讓人產(chǎn)生畏難情緒，這個道理同上述的“腳手架”效應。
? ? ? 客服中心作為人員密集型產(chǎn)業(yè)，同時也是一個人員流動性較高的領域。我們深知員工的穩(wěn)定與發(fā)展對于客服中心的長期運營至關重要。
? ? ? 因此，我們致力于通過不斷探索與嘗試，為新員工創(chuàng)造更好的成長環(huán)境和發(fā)展空間，希望能夠吸引并留住更多的新鮮血液，共同在客服行業(yè)中發(fā)光發(fā)熱，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時也為員工自身收獲一個充實而滿意的人生。
