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如何讓員工表現(xiàn)更好？告訴他們干得不錯。
如何才能給予負面反饋？顯示你的好奇心。
如何決定授權內容？把你想做的事情授權給別人。
如何確定優(yōu)先次序？先解決問題。然后預防問題。
如何給員工評級？不要。教他們自評。
什么時候該炒人？當你知道他們不能成功的時候。
如何炒人？通過為我們的失敗道歉。
為什么不能告訴大家應該做什么？因為你的責任越大，你的權威就越小。
如何知道自己是不是好經理？員工找你征求建議。
如何知道我是不是有一支好的管理團隊？問題向上傳遞。
● 呼叫中心如何讓員工表現(xiàn)更好？
告訴他們干得不錯。
大多數經理試圖把員工做的不好的工作降到最少而不是把做得好的最大化。意味員工98%的工作都做得很好，但是經理卻只盯住不好的2%。
● 客服管理如何無為而治？
我們這么做是因為學校就是這么教的。考試是從100分開始的，每錯一題就扣掉一定的分數。如果考試是從0分開始每答對1題就獎勵一定分數的話，我們就會有繼續(xù)加油的動力。相反，我們學會了害怕犯錯并且向別人強調。
初創(chuàng)企業(yè)是從0開始一路賺分的。我們側重強化優(yōu)勢而不是盡量減少弱勢。這場考試沒有最高分。成績的丈量尺是穩(wěn)步前進而不是預期結果。
對待員工也類似。員工的時間是有限的。做好的工作越多留給壞工作的時間就越少。要加大員工做好工作的時間。
這還可以建立正向的反饋回環(huán)。強化好工作鼓勵更多的好工作，然后又會造就更多的強化。當你試圖糾正壞工作時，你的最大希望也只是停止提供反饋而已。
把好工作最大化而不是把壞工作最小化需要耐心和信心。要克制告訴別人“做得更好”的沖動。相反，要在員工做得好的時候告訴對方。這需要有意識地尋找這種機會，但是通過練習這會成為習慣。而你的人也會變得更有效率。
● 客戶聯(lián)絡中心如何才能給予負面反饋？
有好奇心。
先從你的員工已經盡力這個前提開始。然后問題變成了為什么一個又聰明又有能力的員工盡力了還是搞砸了？
如果沒有深深的好奇心的話你成不了一名好經理。能力弱的經理會假設員工走捷徑、偷懶或者蠢。情況很少是這樣的。
要真心對“為什么你做（或者不做）X？”這個問題感興趣。不要帶著批評的態(tài)度去理解他的思想。這會有三種后果：
你意識到他是對的你搞錯了。我經常就是這樣。這是最好的結果。
他意識到自己錯了。這是第二好的結果。
他解釋為什么但是沒有意識到自己的錯誤。
第三種結果往往是因為員工并不理解要做什么或者不知道怎么做。第一個是溝通問題。第二個是培訓問題。這全部都是你作為經理的錯。
你的工作是診斷你處于哪種情況然后解決它。你可能想說一句“我告訴過你要做這個”來赦免你自己，或者“你應該知道怎么做的?！眲e這么做。記住這個前提—你的員工已經盡力。問題是你沒有充分溝通清楚或者你對他的培訓力度還不夠。要從解決好你的管理問題開始解決員工的表現(xiàn)問題。
●?如何確定授權什么？
把你想做的授權給別人。
我問這個問題的時候大部分經理的回答是“我把打電話的工作授權給Mary因為她需要學會如何跟憤怒的客戶打交道”或者“我把寫報告授權給John因為他擅長寫作?！?/span>
看著經理把臟活當作好處指派給員工是件有趣的事情。Mary的經理授權打電話的工作是因為他不想跟憤怒的客戶打交道。John的經理授權報告的工作是因為她自己不想寫。
許多經理把自己的位置當作特權，把授權臟累活看成是自己的福利之一。他們是很差勁的經理。
我可以告訴你一條簡單的原則來確定授權什么。把你想干的事情授權給別人。原因如下：
員工會喜歡替你工作。你想做的工作也許也是他們想做的，因為這個他們會成為快樂的員工。
你將培養(yǎng)出未來的領導。他們會看到你攬下沒人想干的臟累活。有朝一日他們也會想干這些活。不是因為他們享受這種工作，而是因為他們看到你作為領導干了這些活，而他們也想當領導。
你會成長。大多數人希望做自己擅長的工作。如果你把自己擅長的事情授權給別人，那剩下的大部分都是你不擅長的工作了。你會在掙扎和痛苦中學到東西。成長就是從這里來的。
把我們的體育類比再延伸一下，冰球教練說要“滑到冰面最難的地方?！弊铍y的地方是在對方門前的區(qū)域，守方嚴陣以待的地方。但也是得分的地方，明知山有虎，偏向虎山行—受打擊最多的也是得分最多的人。最好的經理永遠都是在冰面最難的地方找到的。
●?如何確定優(yōu)先次序？
先解決問題，再預防問題。
我經常說“哪兒有火就沖向哪里”。這是中層管理的戰(zhàn)斗號角。我們最好的經理不管問題有多大多痛苦都義無反顧地向它發(fā)起進攻。你看看我們最好的那些經理就知道他們從來不會把困難的問題委派給別人。哪棟大樓著火了你都會發(fā)現(xiàn)他們的身影。
一旦急事得到控制，下一步就是預防問題。這是我們最好的主管要干的事情。也是考慮這位經理職業(yè)路徑的一個很好的方式。員工中最好的問題解決者造就經理。經理中的最好問題解決者造就主管。
●?如何給員工評級？
不要。讓他們自我評估。
員工經常會問：“我做得怎樣？”我會這樣回：“你覺得自己做得如何？”自我評估是你可以教給員工的最重要技能。我樂意提供我的看法，但只會作為反饋提出。他們每天每分每秒都可以評估自己。如果我每周都可以看一次他們的工作的話那就太幸運了。
這似乎有點奇怪，畢竟收了這么多年的報告卡和員工績效評估。我們已經被公司（還有學校）洗腦說應該給我們打分。機構做這些事情是有好處的。他們可以對員工進行分類排名和過濾。把員工當作分數分布而不是獨立個體當然更容易管理。
但是員工卻沒有任何好處。把員工簡化成一個等級字母是自私的表現(xiàn)。相反，我們應該成為知悉我們員工優(yōu)劣勢的專家，并且?guī)椭麄円渤蔀檫@方面的專家。
我們希望員工能待上10年。如果這幫人離開時得到的唯一評估就是一個等級字母或者員工排名的話，我們作為經理已經辜負了他們。他們理應得到更多，而我們能夠教給他們的最有價值的技能就是自我評估。這會讓他們終身受益。
●?什么時候該炒人？
你知道對方無法成功的時候。
這是你需要的唯一理由。你不需要員工同意你，也不需要找證據證明你的決定。如果你認為自己的員工無法取得成功，快刀斬亂麻為好，但要有人情味。
績效改進計劃（PIP）很流行，因為經理希望員工同意他們被炒是應該的。如果一名員工無法在有支撐的環(huán)境下取得成功，在敵視的環(huán)境下就更不可能了。你這是把他往失敗的坑里面趕。如果你這么做只是為了給裁員找理由，那就顯得特別不厚道。
要做一切能做的事情幫助你的員工取得成功。但如果你發(fā)現(xiàn)他不能取得成功的話，那就讓他馬上走人。
●?怎么炒人？
為自己的失敗道歉
除非員工在面試的時候對你撒謊了，否則你炒他就是您的錯。你已經掌握了完美的信息才決定雇他的。所以要么是你招錯了人，要么在招到人之后并沒有給他提供支持。這兩種情況下都是你的錯。
排除掉欺騙或不道德行為之外，我的解雇約談都是這樣開始的：
今天是你在eShares的最后一天。很遺憾要讓你走人。在此我愿告訴你為什么我們要讓你走，同時為我們未能幫助你在這里取得成功表示道歉。我還想聽聽你的看法好讓我將來能做得更好。
把你為什么要做出這個決定分享出來。對你做得不好的地方表示抱歉。詢問對方的看法。傾聽并從中學習以便不再犯同樣的錯誤。
以一分帶著真誠的推薦信賴做出結論。提供一份有關對方的優(yōu)缺點評估，以及你認為對方可以成功扮演的角色類型。我最常見的反饋是這位員工有出色的技能，但是在組織架構更復雜的大公司也許會做得更好。即便公司壯大之后，對于那些需要指導的人來說eShares也是一個很難呆的地方。
●?為什么我不能告訴對方該做什么？
因為你的責任越大，權威就會越小。
你在組織的層級越高，你的控制權就越少。我們的產品負責人Josh是硅谷十大產品開發(fā)者之一。再過幾年他也許就能進入前五，如果不是第一的話。他可以去任何地方。我的工作是把他留住。如果我以權壓人的話是留不住他的。
他的團隊也一樣。他們對他比對我更忠誠，因為他是他們的經理。如果我想做什么東西的話，John得有這個意愿。我不能要求他或者他的團隊去做。
你的組織越大，向你的副官轉移的權力就越多。這是成為經理的經理的過程中最根本的轉變。這要比管理個人難多了，因為你必須影響對方而不是命令對方。現(xiàn)在就開始練習吧。
●?如何才能知道我是一名好經理？
員工找你問建議。
員工第一次征求你意見時是魔術時刻。這表明員工在工作中感受到了賦權，并且相信你的判斷能夠幫助他們做得更好。如果你好到別人會征詢你意見的話，享受這個時刻吧。
反之亦然。如果你的員工不問你建議，你得問問自己為什么。有時候員工會感覺不被允許自己做決定。有時候他們擔心找你征求意見的話會被認為是能力不夠。不管是哪一種都表明你沒有充分賦權。
如果你的員工不要你征求意見。不要命令他們這樣做。強迫達不到你想要的效果。相反，要征求他們的意見。以身作則他們可能就會跟你學了。
●?我怎么才知道自己有一支好的管理團隊？
這個是把你想干的事情委派給別人干的邏輯結果。如果沒人想干臟累活，而經理又把不臟不累的活委派了出去，那剩下的臟累活就只有自己來了。相應地，你的層級越高，滾到你那里的臟累活就越多。
大家往往把晉升等同為特權。在eShares這里不是這樣的。晉升意味著責任增加了但不會有更多的特權。責任意味著要看見火就上，意味著干臟累活，并且阻止更大問題的發(fā)生。
在eShares這里晉升不是值得慶賀的事情。不要向剛剛晉升的經理道賀。相反，要安慰對方：“我聽說了。我太替你感到難過了。你還好吧？”
