你所在的位置：管理文庫 > 運營管理
作者：智齒客服知道
客服解決不了客戶的問題，表面原因是客服人員能力和支持能力的不足，再深挖是因為以解決客戶問題為導向的流程體系的缺失或失效，而更深層次的原因是企業(yè)對客服的定位偏差以及背后的服務價值觀。
天生以解決客戶問題為核心職責的客服，為什么解決不了客戶的問題？這個值得所有整天忙碌的客服從業(yè)者沉下心來好好思考。是見怪不怪，還是力求改變，這也許就是所謂的“不忘初心”。
客戶對客服的需求是什么呢？提供咨詢、處理投訴、轉(zhuǎn)派工單？不止于此，很多客戶都是迫不得已，甚至已經(jīng)焦慮萬分才聯(lián)系客服，他們對待客服就像抓住救命稻草一樣，期望客服可以處理所有問題，此時此刻客服就代表著企業(yè)，客服是客戶所能接觸到的企業(yè)方的代表。
但事實是大部分客服要么用極快的語速跟你溝通，無意但又清晰地傳遞著趕客的信息，要么就是冷冰冰地把你的痛苦記錄下來和表示“深表同情”以外就沒有更多實質(zhì)性幫助，更有甚者會代表企業(yè)與你據(jù)理力爭，證明是由于你沒有恰當使用產(chǎn)品或客戶自身的問題導致的后果。
如同滴滴事件后官方媒體評論：“企業(yè)的客服就像橫亙在企業(yè)與用戶之間的高墻一樣”。一個以解決客戶問題為初心的客服團隊，為什么會被扣上如此高帽？
為什么客服解決不了客戶的問題呢？
?一、表層??人員能力和支持能力
因為所有的客戶問題都是需要客服人員來溝通化解，所以從表層上看，很容易歸結(jié)于客服人員能力不足，以及擴展開來的對客服人員相應支持能力不足，如系統(tǒng)支持、知識庫支持、話術支持等。
客戶一般在兩種情況下聯(lián)系客服：一是產(chǎn)品或服務在正確銷售、使用、運作過程中客戶需要的幫助，我們稱為常規(guī)需求；二是產(chǎn)品或服務在不正確銷售、使用、性能出現(xiàn)異常或突發(fā)狀況下需要的幫助。投訴也是其中之一，投訴的客戶往往是因為無助才會憤怒，如果能夠給與及時的幫助就能化解，我們把這一大類需求稱為應急需求。
常規(guī)需求需要的是客服的執(zhí)行能力，這時候人員能力就是絕對主要因素。比如說你對產(chǎn)品和業(yè)務的熟悉程度、你對業(yè)務知識和溝通技巧的綜合應用能力、你對業(yè)務流程的執(zhí)行能力。
對客服良好的支持也是讓客服更大程度發(fā)揮自身執(zhí)行能力的重要積極因素。伴隨著智能客服時代的來臨，除了常規(guī)系統(tǒng)支持能力提升之外，通過對客戶行為等大數(shù)據(jù)的充分挖掘和應用，我們可以對客戶訴求的分析從定性走向定量，從模糊走向精準，從不可預測到可預測。這些更好的支持能讓客服化被動為主動，提前預判客服需求，提供更高效和更準確的解決方案。
應急需求需要的是客服對問題的解決能力，這時候就不完全是人員能力能夠主導的，雖然人員能力也占據(jù)著一定比例的影響。應急需求往往考驗的是企業(yè)服務管理者和服務設計者對業(yè)務流程的制定，包括如何以解決客戶問題為導向的跨部門協(xié)作流程的制定，并且還要有一套管理或監(jiān)督機制保障流程能夠有效和高效運轉(zhuǎn)。
滴滴事件后，很多輿論和媒體將事情的矛頭指向月薪3000的客服以及這些客服背后的外包公司，背后的邏輯就是外包公司壓榨員工人員工資低，招不到合格的客服，因客服能力不足而造成的悲劇，如果是工資更高的企業(yè)自有客服人員就能避免。其實滴滴事件不去改善背后深層次的原因，外包客服就是給1萬元的工資仍無法避免同樣事情的再次發(fā)生。
很多客服中心對客服都有“首次問題解決率”這樣的考核指標，期望通過這樣的考核導向提高客服一次性解決問題的能力。其實這樣的考核是值得商榷的：
?首先，客戶問題的解決一小半是客服執(zhí)行力因素，更多是客服代表不可控的深層次的“系統(tǒng)性”因素。而執(zhí)行力在質(zhì)檢等考核項中已經(jīng)充分的體現(xiàn)，而這樣的問題解決能力的考核又有多少實際意義。更合況很多問題解決不了的客戶直接用腳投票，再也不來跟你玩，這樣即使首次問題解決率上去了，其實客戶已經(jīng)失去了。
?其次，我們在考核中慣常運用結(jié)果來引導結(jié)果的邏輯，這也是客服績效考核中常見的弊端。對于客戶問題的解決，我們更應該鼓勵和培養(yǎng)客服去做出解決客戶問題的行為，通過行為來引導結(jié)果，這比單純的指標考核會更有意義和效用。
?再次，我們希望所有的管理行為都建立在對員工的考核中，這似乎是再正常不過的邏輯。而真正的客戶體驗是考核不出來的，所有提升客戶體驗的最正確的方法不是靠良好的主觀意愿，而要靠建立機制，而這個機制有這樣幾個基石：
借助“系統(tǒng)”的力量；
用行為引導結(jié)果，而非用結(jié)果引導結(jié)果；
關注長遠的目標。
?二、中層??解決客戶問題導向的流程體系和權限
客戶問題解決不了的更深一步原因就是：企業(yè)是否建立完善的以解決客戶問題為導向的流程體系，這個流程體系不僅包涵客服部門內(nèi)部，也包括企業(yè)內(nèi)跨部門的解決問題的流程。其中權限是這個流程體系中確保能夠解決問題的關鍵因素。
客戶的應急需求一般就是客戶在企業(yè)的產(chǎn)品體驗或服務體驗過程遇到體驗受損或者產(chǎn)品服務出現(xiàn)瑕疵時（當然也包括一些緊急性的需求）的訴求，這種訴求無非是兩種：一種是盡快讓客戶體驗回到正常的軌道上來，俗稱解決客戶問題；另一種就是體驗受損或產(chǎn)品服務出現(xiàn)瑕疵后給予一定的補償，通過補償解決客戶問題。
要想快速的解決客戶應急需求，顯然不是客服的個人能力能完全決定的。這需要有一套能快速解決客戶問題的流程體系，而這個流程體系的設計者顯然比這些流程的執(zhí)行者更加的重要。
翻遍包括COPC以及國內(nèi)主流的客服行業(yè)標準，都會有很大的篇幅介紹流程管理的重要性，以及流程建立和管理的方法論，但沒有任何一個標準能夠決定你的流程是否能夠真正解決客戶問題。
真正決定流程能否解決客戶問題的關鍵要素在于流程本身是否經(jīng)得起實踐的檢驗，這是需要對客戶以及客戶痛點有著深刻洞察的。很多企業(yè)就是建立起這套流程就完工了，而缺乏對客戶問題解決關注的持續(xù)改善機制，使得企業(yè)的很多流程流于形式。
一個優(yōu)秀客服中心的核心能力就是能夠快速解決客戶問題，一個不以解決客戶問題為導向的客服中心是沒有存在的價值的。
所以客服管理者不要被接通率、滿意度這樣的指標所迷惑，更應該關注與客戶問題相關的指標，例如客服團隊24、48小時工單的結(jié)案率、工單的下單率等，當然也包括關注這些指標背后的因素，特別是長期得不到快速解決的問題也就是客戶痛點如何去推動持續(xù)改善。
曾經(jīng)多次因為某些問題咨詢投訴到國內(nèi)某央企航空公司，他們常態(tài)化的口徑就是：您的這個問題我們5個工作日內(nèi)給您回復，您的這個問題我司就是這樣規(guī)定的。試想想在社會節(jié)奏日新月異的今天，一個問題要5個工作日來回復，真不知道是服務設計者的腦子進水了，還是就想關門送客。
當今隨著各行各業(yè)對客戶的關注，客服逐漸都成為企業(yè)的標配。有能力的自建客服團隊，有其他想法的做客服外包。我始終認為企業(yè)做客服外包唯一正確的動機就是：專業(yè)分工，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。大多數(shù)嘴上說著因為要降低服務成本而進行客服外包的企業(yè)，肯定是得不到他所理想的服務結(jié)果，畢竟好的服務是需要投入的。
BPO本意是商業(yè)流程外包，而我們現(xiàn)在的許多服務外包關注的只是人員和場地的外包，而真正有意義的流程卻沒有全面審視。如果企業(yè)客服外包，所有服務流程的建立和管理應該前置到外包客服團隊，它是企業(yè)解決客戶問題的起點。而這剛好是目前許多使用客服外包的企業(yè)的盲區(qū)，外包客服只是傳聲筒，只是問題的擋箭牌。
再說說流程體系中關鍵因素權限?？头臋嘞抟话惆▋深悾?/span>
一種是補償或賠償權限，當客戶體驗受損和產(chǎn)品服務瑕疵時候你能夠給到客戶的補償是多少，一般來說補償越高解決問題的能力越強；另一種是解決問題的權限，說到底就是給客戶問題一錘定音拍板定論的權限。這也剛好對應著客戶應急需求時的主要訴求點：要不快速幫我解決好問題，要不給我一定的補償，或者兩者兼而有之。
一個優(yōu)秀能解決客戶問題的客服中心一定是把權限前移的，你賦予一線客服的權限越大，一般來說解決客戶問題的速度也越快，客戶體驗也相對更好。只不過不同的行業(yè)或企業(yè)有不同的成本考量和風險考量，大家會在這中間尋求一個合適的平衡點。
我始終認為，如果是正常的商業(yè)思維，客服對企業(yè)方過失客戶所產(chǎn)生的訴求都應該盡量去滿足，畢竟發(fā)展一個新客戶是維系一個老客戶成本的若干倍。當客戶出現(xiàn)投訴等行為時，千萬不要去跟客戶講理，因為你很有可能贏得了所謂的“理”，但失去了客戶的“心”。
?三、深層??企業(yè)對客服的定位和服務價值觀
造成客服無法解決客戶問題最深層次原因就是企業(yè)對客服的定位，以及背后所折射出來的服務價值觀。
在很多企業(yè)客服團隊被打上這樣的標簽：“成本中心”，只花錢不賺錢的部門；“擦屁股的部門”，幫助企業(yè)收拾各種產(chǎn)品或運營帶來殘局的。在這種思維的主導下，客服在企業(yè)中得不到資源投入、客服在公司的運營中缺少話語權、客服在實際的問題中缺乏權限，客戶聲音沒有得到有效關注。這樣的客服中心如何能夠解決客戶問題？它只是夾在客戶和企業(yè)中間的夾心餅，兩頭受氣。
一個真正關注客戶，具有客戶思維的企業(yè)不只是把“客戶至上”作為口號或者貼在墻上的標語，應該對客服有著更深理解的定位，并進行相應的組織設計和流程設計：
1、客服對外代表著企業(yè)，代表企業(yè)去與客戶溝通，解決客戶的問題，幫助企業(yè)進行服務補救和存量客戶維系；
2、客服對內(nèi)代表著客戶，代表客戶發(fā)出客戶聲音，明確客戶的痛點，幫助企業(yè)進行產(chǎn)品優(yōu)化和流程的改善。
3、這兩大定位也是客服團隊價值化的最重要兩個部分。
在如今客戶體驗為王的互聯(lián)網(wǎng)時代，客服團隊理應受到更多的重視和資源投入，它能真正幫助到客戶，并且也能成為客戶與企業(yè)之間的“傳感器”和“導航器”。它的存在是在幫忙企業(yè)做一件對的事情，雖然這件事情不會直接體現(xiàn)在公司的財務報表中，但它會給公司帶來長遠和深層的影響。
有了這樣的前提，企業(yè)的服務可以外包，但企業(yè)對客服的定位不能改變，不能因為自營和外包而分彼此。
有了這樣的前提，企業(yè)可以上線智能客服提高效率降低成本，但要知道這只是服務手段的多樣化，最終還是要不忘初心，是否能夠解決客戶問題。
企業(yè)對客服的定位也折射出企業(yè)的服務價值觀。冠冕堂皇的說“客戶至上”是很容易的事情，真正能夠知行合一，深入到企業(yè)DNA的“客戶思維”才是企業(yè)服務價值觀的完美體現(xiàn)。
亞馬遜就是這樣一家時刻踐行客戶至上的卓越企業(yè)代表。在亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）發(fā)布的致股東的公開信中寫到：在過去的一年，亞馬遜股價大漲了50%，這家23歲的公司之所以能持續(xù)成功，貝索斯指出，這主要是因為他們堅持了“以客戶為中心”的原則，始終專注于“為客戶提供更好的東西”。
杰夫·貝索斯，這個全球最有錢的瘋子說過的這兩句話，并且一直作為最高行動準則影響著這家全球最富有的企業(yè)的所有員工：
“我們從不關注競爭對手，我們只關心能為用戶創(chuàng)造什么價值?！?/span>
We?never?care?about?competitors.
“我們不是通過賣東西賺錢的，我們是通過為用戶提供好的/不好的信息，以期幫助TA做出一個購買決定而賺錢的?！?/span>
We?dont?make?money?when?we?sell?things?,?we?make?money?when?we?help?customer?to?make?a?purchase.
我想這也是一家世界級的卓越企業(yè)與普通企業(yè)的差別所在。
