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客服中心的客服運營管理，難嗎？

這是個偽命題，就像我問你：人生，艱難嗎？

有人會脫口而出，真他媽的難。單單一個賺錢養(yǎng)家就很難了，還要讓老婆孩子過得舒服些，還想著住大房子開豪車；

但也有人會說，難什么啊，小沈陽不是說了嗎，眼睛一睜一閉，一天就過去了；眼睛一閉，不睜，一輩子就過去了。

所以，客服中心的運營管理，難嗎？

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有人說，好難啊。要用有限的人接通更多的電話，想縮短通話時長還要追求更高的客戶滿意度；想要質(zhì)檢不扣分但還要盡快掛電話；想不加工資還想要降低流失率；想要員工滿意但是還要讓客戶感知好，想降低成本還要提升客戶滿意度，想讓公司滿意、員工滿意、客戶滿意……

也有人說，其實也不難，運營就是一個越做越簡單的過程。一個公司的老總說：我們前些年確實忙的焦頭爛額的，但是這幾年團隊成熟了，感覺事情越來越少了，運營也能做得從容些了。

一千個人眼中有一千個哈姆雷特。但，一千個客服中心的運營方式其實差別并不大。

如何讓客服中心的運營變得簡單些？其實抓住幾個關(guān)鍵步驟就好了。

首先，要確認公司的客服定位。

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客服中心是為了客戶而存在，為客戶的滿意度、忠誠度，還為了客戶的推薦值，客戶的口碑傳播。但是實際上客服中心的運營管理不是受客戶的約束，而是取決于公司對于服務(wù)的定位。就像我曾經(jīng)寫過的文章《服務(wù)的深度》里面探討的一樣，每個公司想給客戶提供的服務(wù)深度不一樣，自然服務(wù)的策略也不一樣。也即，運營前方的指路明燈就是運營指標(biāo)，但是在運營指標(biāo)的背后是公司的服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略也許沒有人明確說出來，但實際上每個公司都對客服中心有基本的定位，而這些定位決定了客服中心將以何種方式實現(xiàn)指標(biāo)。

舉個例子?？梢赃@么說，不追求接通率的客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差別卻是很大的。有些公司試圖通過提升員工技能；有些公司資源豐富，希望通過更新?lián)Q代軟硬件系統(tǒng)、知識庫等；還有些公司通過優(yōu)化流程提升。但，有些公司通過硬性掛電話實現(xiàn)。即，系統(tǒng)設(shè)定好通話時長，只要時間一到，系統(tǒng)自動斷線。

服務(wù)理念，決定了運營目標(biāo)的實現(xiàn)方式。

好了，確定了服務(wù)理念基礎(chǔ)之上的運營指標(biāo)后，就要考慮如何實現(xiàn)指標(biāo)了。

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客服中心的管理和任何管理都一樣，管理無非分為兩大方面：管人、管事。而在這兩者中，先管理哪一個？

估計很多人會說，先管人啊，因為任何事情都是通過人來實現(xiàn)的。錯！應(yīng)該先管事。

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比如說，你不確定好員工的薪酬待遇，如何能招到人呢？如果不確定好流程，讓員工根據(jù)什么解答客戶的問題呢？又如何讓質(zhì)檢判定對錯呢？而如果質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)不確定，又如何讓員工知道怎么回答是對的，怎么回答是錯的呢？

所以，運營管理首先要管理事，把臺子搭好了，員工才知道該如何唱戲。

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那么，在管理事情上面，都包括哪些呢？

首先，必須建設(shè)好流程。當(dāng)然，流程如何建設(shè)是根據(jù)服務(wù)理念設(shè)計的（具體還是見《服務(wù)的深度》）。大到每一個客服中心，小到每一個團隊，流程建設(shè)好是前提。而流程不單單包括業(yè)務(wù)流程，還要包括部門之間的協(xié)調(diào)流程，后臺支撐的流程，管理的流程等。即，沒有規(guī)矩不成方圓。流程是規(guī)矩，是人的行為依據(jù)。

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有了流程就可以設(shè)立相應(yīng)的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)了。質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)既體現(xiàn)了服務(wù)理念（服務(wù)理念決定了評分的方向），也要以流程為依據(jù)。（所以很多公司的員工和質(zhì)檢員的矛盾本身，不是質(zhì)檢員的問題，而是流程的問題。質(zhì)檢員只不過是替罪羊）

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還有一個非常重要的方面是介于人和事中間的。那就是績效管理。所說的介于人和事中間，是因為績效管理本身屬于運營體系，屬于事情的部分，但卻直接決定了員工的工作表現(xiàn)。

應(yīng)該說，如果一個團隊的工作積極性不高，基本上都是績效管理的問題。

績效管理的考核方式通過影響每個人的收入從而牽引了員工的注意力，決定了員工的行為，從而影響了集體的心態(tài)和工作積極性。

還有一個重要的點就是培訓(xùn)了，培訓(xùn)師的專業(yè)度和班組長的輔導(dǎo)能力共同決定了員工的整體技能。應(yīng)該說，培訓(xùn)做得不到位，哪個指標(biāo)都好不到哪里去。

除此之外就是質(zhì)檢、培訓(xùn)、現(xiàn)場管理三大支柱部門的配合了。管理是合力，這三者之間如果不能相互配合，則勢必形成“梭子、魚和老鷹的故事”----都拉一輛車，但是方向卻不同，所以車勢必一動不動，但是每個人卻都花費了巨大的力氣。

所以，為什么前期的運營管理會很難，就是因為需要建設(shè)大量的管理機制。而在運營的過程中也是要不斷的維護和優(yōu)化各管理機制的。

之后就剩下人的管理了。

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管理人，說起來簡單，三個字，但是內(nèi)部的天地卻是無窮大的。

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客服中心的團隊管理，與其說要管理好一線員工，不如說先輔導(dǎo)好班組長。班組長是兵頭將尾，是連接員工和公司的橋梁、是具體的實施者，客服中心的管理效力很大層面上取決于班組長。班組長強，則團隊強；班組長弱，則團隊弱。

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自上而下叫改革，自下而上叫革命。

而班組長的核心管理能力是溝通技巧、輔導(dǎo)技巧和激勵員工的技巧；班組長的核心素質(zhì)是責(zé)任心、專業(yè)度和自省力；目前，從我對眾多客服中心班組長的能力測評結(jié)果來看，班組長最為欠缺的是運營分析能力，最需要提升的工作習(xí)慣是工作的主動性和創(chuàng)新能力。

而客服中心的員工管理需要做好以下幾個步驟：

• 從公司的層面建設(shè)好相應(yīng)的晉升、評定和激勵機制；

• 建設(shè)好良好的文化氛圍，培養(yǎng)員工對工作的認同感；

• 班組長的個性化的激勵技巧，能夠根據(jù)不同員工的實際情況解決個性化的問題；

客服中心的運營思路，大抵如此。