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有很多非常好的系統(tǒng)可以支撐呼叫中心每天所產(chǎn)生的巨大量數(shù)據(jù)的分析工作。其中有些工具擅長于挖掘潛藏在客戶與坐席對(duì)話中的客戶需求。有些工具則運(yùn)用復(fù)雜的數(shù)學(xué)與情景模擬模型來分析“如果…怎樣…”的不同情景假設(shè)，以尋求更好的方案。盡管我們很多人都希望能夠擁有這些工具，但在擁有之前，手工進(jìn)行這些數(shù)據(jù)的分析則是我們不得不的選擇。本篇文章主要探討運(yùn)用電子表格和圖表工具就能完成的簡單、易用的分析方法。但這仍將會(huì)對(duì)你的呼叫中心管理及決策產(chǎn)生顯著的影響。

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散點(diǎn)圖

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讓我們先從基本的散點(diǎn)圖開始。散點(diǎn)圖是用來分析一種因素對(duì)另外一種因素的影響的一類圖表，通過把一種因素放在縱軸上，把另外一種因素放在橫軸上，來檢驗(yàn)兩者之間是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。在下面的示例中，我們利用給定的數(shù)據(jù)，展示了AHT指標(biāo)與銷售收入的管理關(guān)系。（下圖1）

我們可以看到，在7個(gè)人的坐席小組中，AHT的波動(dòng)范圍是從3分鐘多一點(diǎn)到超過5分鐘，而單呼收入則從最低的17.5美金到超過19美金?，F(xiàn)在讓我們來看，AHT與單呼收入之間有沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系。因此，我們以AHT指標(biāo)表示縱坐標(biāo)軸，以單呼收入指標(biāo)表示橫坐標(biāo)軸，讓表格中的數(shù)據(jù)根據(jù)各自的坐標(biāo)散布在散點(diǎn)圖中（見圖1）。

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我們可以看到，這些數(shù)字之間好像存在直接的關(guān)聯(lián)，因?yàn)槲覀兛梢栽谶@些點(diǎn)上畫一條線就可以串起幾乎所有的點(diǎn)（除了AHT為5分鐘的那個(gè)點(diǎn)）。從這張散點(diǎn)圖中我們可以得出結(jié)論：坐席的平均通話時(shí)間越長，每通電話的收益就越高。有很多人認(rèn)為延長通話時(shí)長是一種浪費(fèi)，但在可見的數(shù)據(jù)范圍內(nèi)，這張圖很清楚地表明：壓縮員工的AHT時(shí)長可能會(huì)起到反作用。當(dāng)然，如果數(shù)據(jù)再多一點(diǎn)，這個(gè)結(jié)論將會(huì)更可靠。

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讓我們來一起想一下這種分析方法還可以用在什么地方。以下是部分可能存在因果關(guān)系的事物清單：

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l??員工入職時(shí)長與AHT、出勤率、流失率、通話質(zhì)量、銷售額、差錯(cuò)率或首次解決率的關(guān)系

l??員工占用率與AHT、排班遵守率、出勤率、流失率、通話質(zhì)量、銷售收入或首次解決率的關(guān)系

l??應(yīng)答速速（服務(wù)水平或平均應(yīng)答時(shí)長）與AHT、放棄率和客戶滿意度的關(guān)系

l??AHT與差錯(cuò)率、通話質(zhì)量、首次解決率的關(guān)系

l??通話質(zhì)量與首次解決率、銷售額和客戶滿意度的關(guān)系

l??輔導(dǎo)的頻率或時(shí)長與AHT、員工滿意度、客戶滿意度、員工流失率、通話質(zhì)量和首次解決率的關(guān)系

l??排班遵守率與例外離席次數(shù)、團(tuán)隊(duì)通話質(zhì)量和員工流失率的關(guān)系

l??班組長在職年限與組內(nèi)員工流失率、團(tuán)隊(duì)通話質(zhì)量和員工流失率的關(guān)系

l??班次安排與員工出勤率和流失率的關(guān)系

l??技能/工作類型與員工出勤率、流失率的關(guān)系

l??市場宣傳活動(dòng)與員工占用率、差錯(cuò)率、首次解決率的關(guān)系

l??缺勤率和流失率與加班費(fèi)用的關(guān)系

l??培訓(xùn)時(shí)長與績效表現(xiàn)的關(guān)系

l??培訓(xùn)形式（教室、網(wǎng)絡(luò)、電子化學(xué)習(xí)等）與培訓(xùn)測試成績的關(guān)系

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以上這些只是部分舉例。一位呼叫中心高層主管告訴我，在她的呼叫中心里，她發(fā)現(xiàn)在員工占用率與員工流失率和出勤率之間存在非常清晰的關(guān)聯(lián)關(guān)系。因此他們知道，如果員工占用率超過了一定的水平且持續(xù)較長的時(shí)間，就會(huì)先出現(xiàn)高缺勤率的現(xiàn)象，然后就是高流失率。

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控制圖

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現(xiàn)在我們來看另外一種統(tǒng)計(jì)圖表：統(tǒng)計(jì)圖。這種圖表常常被用于查看有多少數(shù)據(jù)點(diǎn)是落在合理的控制區(qū)間之內(nèi)的，有多少是落在外邊的。例如，假設(shè)你的服務(wù)水平目標(biāo)是80/30，那么79/30就不可接受嗎？98/30就皆大歡喜嗎？有些人可能會(huì)說，只要在70和90之間就可以接受。再緊一點(diǎn)的控制也可以把區(qū)間設(shè)定為75到85之間。如果低于下限，客戶滿意度會(huì)受到影響；但如果高于上限，對(duì)企業(yè)的資源可能是一種浪費(fèi)。在任何情況下，如果只看一天的平均值的話就會(huì)掩蓋一些重要的信息。通過把一天中每半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平指標(biāo)的波動(dòng)模式展現(xiàn)出來，將會(huì)有助于呼叫中心把資源更多地調(diào)配到最需要的時(shí)段，并在生產(chǎn)力出現(xiàn)冗余時(shí)重新進(jìn)行人員調(diào)整。

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以下圖表2中展示了利用上面的AHT數(shù)據(jù)所生成的一張控制圖。從圖中看，我們的平均處理時(shí)長（AHT）只有4分鐘多一點(diǎn)。我們在圖中設(shè)定了3.5分鐘的控制下限和4.8分鐘的控制上限（見圖中的藍(lán)線）。我們可以看到，大多數(shù)員工的AHT指標(biāo)處于控制范圍之內(nèi)，但也有兩名員工的AHT指標(biāo)明顯超出了控制界限之外（還有一個(gè)剛好超出控制上限一點(diǎn)）。Calvin的AHT指標(biāo)是5.28分鐘，超出可接受的控制范圍很多。Fredia的AHT指標(biāo)是3.23分鐘，遠(yuǎn)低于可接受的控制范圍。這兩名員工的表現(xiàn)都需要進(jìn)一步的分析并可能需要給予一些輔導(dǎo)，因?yàn)樗麄兊匿N售業(yè)績也并不突出。因?yàn)橹挥?span>7名坐席的數(shù)據(jù)，我們可以很容易發(fā)現(xiàn)問題在哪里。當(dāng)坐席數(shù)量眾多時(shí)，這項(xiàng)工作會(huì)比較有挑戰(zhàn)的多。但總體而言，控制圖還是可以幫助我們較容易地發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)一步分析或輔導(dǎo)的員工。

那么，我們應(yīng)該怎樣把控制圖用來分析服務(wù)水平指標(biāo)呢？我們可以把縱軸設(shè)為服務(wù)水平指標(biāo)百分比，把橫軸設(shè)定為一天中以半小時(shí)為單位的連續(xù)時(shí)段。當(dāng)然，你也可以把要分析的同一時(shí)段的多天數(shù)據(jù)取平均值放進(jìn)來（比如上午10:00-10:30的服務(wù)水平平均值）。這可能會(huì)為你揭示幾乎每一天的同一個(gè)時(shí)段，你的服務(wù)水平指標(biāo)總是有問題。另外一種分析方法是只把多個(gè)周一的不同時(shí)段的指標(biāo)均值放進(jìn)來，以查看是否有些問題僅在周一出現(xiàn)。很可能控制圖會(huì)為我們顯現(xiàn)一些固定的波動(dòng)模式，有助于我們識(shí)別哪些時(shí)段的班次安排、小休、午餐、或其它的活動(dòng)需要做出調(diào)整。

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另外一項(xiàng)可以做的分析是看一看你的員工缺勤數(shù)據(jù)是否集中在一些特定日期。把控制圖的縱軸設(shè)為缺勤次數(shù)，橫軸設(shè)為一個(gè)月中的每天或一天中的每個(gè)時(shí)段。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些日子或時(shí)段，缺勤率會(huì)明顯升高。我們曾經(jīng)服務(wù)過的一家客戶發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工累積夠了缺勤資格以后的一兩天是缺勤的高峰日期。通過把可以請(qǐng)假休息的日期從星期五調(diào)整到星期二，他們有效地降低了星期一的缺勤率，而星期一是他們一周中最繁忙的一天。當(dāng)你手握分析數(shù)據(jù)的時(shí)候，與人力資源部門的溝通顯然要容易得多。

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這兩種分析圖表都可以利用彩色鉛筆和繪圖紙手工完成。Excel以及類似的電子表格軟件可以使繪制更加方便且有利于后期的更新。如果問呼叫中心里最不缺的是什么的話，答案是海量的數(shù)據(jù)。把這些數(shù)據(jù)變成有用的信息以支持決策是展示呼叫中心價(jià)值的有效方式之一。即便是你已經(jīng)擁有了先進(jìn)的分析系統(tǒng)，這類簡單的分析圖表仍然是指導(dǎo)你的呼叫中心運(yùn)營決策的強(qiáng)有力的工具。

（原文作者：Maggie Klanke ?王厚東老師翻譯）