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回歸到集團的本質(zhì)，就可以找到帶你走出盲區(qū)的明燈了，那就是集中式管理。集中式管理思想主要體現(xiàn)在三個方面，即權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。只有集中管理才能讓你的集團發(fā)揮出本該具有的優(yōu)勢，指引你走出盲區(qū)。
當你管理的企業(yè)在悄悄地增多，從1個變?yōu)?個、3個……，你感到肩上的擔子越來越重，越來越力不從心，因為現(xiàn)在你管理的已經(jīng)不是一個企業(yè)了，已經(jīng)變成了一個集團。你整天疲于應(yīng)付來自各個企業(yè)的各種授權(quán)、資源調(diào)配等問題，努力當好你的協(xié)調(diào)人的角色，但是到頭來卻發(fā)現(xiàn)各個企業(yè)仍然若即若離，各個企業(yè)也找不到一家人的感覺。
是你還不夠盡職盡責嗎？你可能會很委屈，因為你已經(jīng)為此經(jīng)常連續(xù)工作24小時，白頭發(fā)也多了好多根……你很想擺脫這種狀態(tài)，但苦于找不到問題的根源。找不到很正常，因為你渾然不覺地陷入了集團管理的盲區(qū)。
小心集團管理的
盲區(qū)
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集團企業(yè)由于其跨地域、跨行業(yè)、經(jīng)營多元化的特點，使其具有普通單一企業(yè)所無法比擬的資金、技術(shù)、市場優(yōu)勢。但同時，集團企業(yè)也由于其規(guī)模的龐大、管理的分散化容易把你引入盲區(qū)，對集團的規(guī)模優(yōu)勢視而不見。
權(quán)力盲區(qū)
你整天為到底是集權(quán)好還是分權(quán)好而煩惱？
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如果集權(quán)，你怕下面的企業(yè)失去積極性，而且由于你管理企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模日益擴大、產(chǎn)品日益多元化、地域分布日益廣闊，你也沒有能力全管過來。
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如果分權(quán)，你又怕無法保證對下屬機構(gòu)的有效監(jiān)控，最后由于監(jiān)管不力導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。于是你聰明地想到集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，但是沒想到碰到更大的問題，到底哪些應(yīng)該集權(quán)，哪些應(yīng)該分權(quán)？
資源盲區(qū)
你整天忙于在各個企業(yè)之間協(xié)調(diào)資源的分配，但是卻發(fā)現(xiàn)整體資源仍得不到有效利用，感覺自己是在重復(fù)勞動，而且效率低下。
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比如，在資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環(huán)和下屬機構(gòu)私設(shè)“小金庫”的現(xiàn)象屢見不鮮；營銷體系上市場資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效；采購管理上，不能實現(xiàn)集團采購，存貨成本居高不下；庫存管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時送達客戶，物料不能及時供應(yīng)生產(chǎn)，缺貨與庫存積壓現(xiàn)象并存。這些導(dǎo)致無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，資源浪費嚴重，整體優(yōu)勢也就無從談起。
信息盲區(qū)
你的周圍充斥著大量的信息，但是你仍然不時聽到抱怨：銷售部門反映不能及時掌握可用庫存信息，不能及時了解銷售訂單處理情況，不能及時知道產(chǎn)品價格變化情況；倉儲部門反映不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量；同時你也感到不能及時了解下屬機構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營情況，不能實時監(jiān)控集團資金流轉(zhuǎn)狀況，無法形成科學(xué)的決策。
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現(xiàn)實中不少企業(yè)集團像你一樣誤入盲區(qū)，結(jié)果集團趨于解體，或者就出現(xiàn)了集團有名無實的情況，也就是“集而不團”的狀態(tài)。不僅造成集團有限資源重復(fù)配置與不經(jīng)濟使用，還導(dǎo)致經(jīng)營相同或類似業(yè)務(wù)的各成員間發(fā)生不良的競爭與內(nèi)耗。你不想這樣的結(jié)果發(fā)生在你身上，你該怎么辦？
如何走出盲區(qū)？?
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很簡單，正本清源，當你迷惑的時候，這一招很靈。集團企業(yè)之所以存在的理由在于可以通過集團發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。公司和集團通過一種“內(nèi)部化”的制度安排，把原來通過外部市場交易的東西變成組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的對象，從而節(jié)省交易費用，創(chuàng)造更多的價值；集團在資金、技術(shù)、市場、采購等方面具有規(guī)模優(yōu)勢，從而節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的價值。
回歸到集團的本質(zhì)，就可以找到帶你走出盲區(qū)的明燈了，那就是集中式管理。集中式管理思想主要體現(xiàn)在三個方面，即權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。只有集中管理才能讓你的集團發(fā)揮出本該具有的優(yōu)勢，指引你走出盲區(qū)。
集中管理首先會產(chǎn)生聚集效率。這是指由多個企業(yè)經(jīng)過分工協(xié)作、秩序重組形成集團后, 產(chǎn)生的綜合效益大于多個成員企業(yè)的經(jīng)營效益之和。聚集效率是由集團的多種特性決定的。產(chǎn)權(quán)的連鎖性是集團產(chǎn)生聚集效率的基礎(chǔ)。
控股、參股等手段的運用可以達到以少量的資本來聚集大量的社會資金進行大規(guī)模經(jīng)濟活動的目的；市場的壟斷性有利于保障集團大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定發(fā)展, 產(chǎn)品市場集中度的增大也便于集團產(chǎn)銷的良性循環(huán)；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兼容性有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合，各企業(yè)之間形成優(yōu)勢互補的發(fā)展格局。
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再就是配置效率。集團成員企業(yè)間的協(xié)同性為集團內(nèi)資源的重新配置提供了較大的活動空間, 成員企業(yè)之間大都具有資金、產(chǎn)品或技術(shù)等方面的協(xié)作關(guān)系，所以，在相關(guān)聯(lián)的單位之間實現(xiàn)資源的重新配置是可行的。而集團組織管理的可控性又增大了配置的可行性。
具體從各業(yè)務(wù)上來看，在財務(wù)管理方面，一般而言，獨立企業(yè)往往是直接面對資本市場，而在集團公司集團管理中，子公司無須直接面對資本市場。這樣整個集團憑借其雄厚的實力，可以從資本市場中拿到更多更便宜的資本。
企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
子公司可以借助集團總部的幫助超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可以在母公司的保護下抵御敵意收購。集團總部還可以充當內(nèi)部資本市場的角色，可以在內(nèi)部調(diào)劑資金的使用，從而降低資本成本。這種集中的財務(wù)管理，能夠使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單元實力的項目、避免低效重復(fù)投資等方面有著獨立經(jīng)營公司無法比擬的優(yōu)勢。
而同時企業(yè)集團一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團內(nèi)各子公司的資金達到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
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在產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)領(lǐng)域同樣也是這樣，集團可以憑借其規(guī)模優(yōu)勢，在原材料采購、物流、市場縱深等方面獲取巨大的集中利益，包括較低價格獲取原料、物流服務(wù)，多地點生產(chǎn)，強大的市場攻勢，服務(wù)團隊等。母公司還可以憑借其實力承攬到單個企業(yè)不可能拿到的業(yè)務(wù)，并能在集團整體后盾的支持下把這樣的一些大業(yè)務(wù)順利地完成。
我國的許多企業(yè)集團缺乏相應(yīng)的集中管理，各企業(yè)在一個集團內(nèi)各自為戰(zhàn)，不僅財務(wù)沒有統(tǒng)一管理，其他的諸如投資、業(yè)務(wù)、人事等權(quán)力也是相當分散，甚至連品牌形象各方面都是完全不一樣的，根本不能發(fā)揮集團的優(yōu)勢。其中原因是多方面的，主要是由于是中國的企業(yè)集團發(fā)展還不太長，而且長期受計劃經(jīng)濟的影響，把精力過多地放到了集權(quán)還是分權(quán)的問題上，怕一不留神又走回集權(quán)的老路，成為一個完全靠行政命令來驅(qū)動的實體，很快就死掉了，但是這樣做的后果是忽視了更根本的東西—集中管理；另一方面也是由于歷史原因，一個個企業(yè)做大的，基本上是每個企業(yè)自行在開疆拓土，關(guān)注業(yè)務(wù)擴張重于管理，總部也就無暇也無力對下面的“虎狼”公司進行管理。
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然而慶幸的是也有越來越多的企業(yè)意識到應(yīng)該進行集團化的集中式管理了，比如中遠集團，從2002年開始推行財務(wù)集中管理，建立資金結(jié)算中心，將分散的資金集中管理，產(chǎn)生了巨大的效益；還有中國網(wǎng)通，實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)預(yù)算的集中管理；再有中國的糧油集團，嘉里糧油，從2004年開始組建集團，正逐步的加強集中管理……
集中式管理
怎么管？
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集中式管理不是簡單的集權(quán)問題，即使你做到了完全的集權(quán)，也不代表你做到了集中，比如下面一個企業(yè)買個電腦都要你批，但并不代表集團會以一個統(tǒng)一的價格去和電腦商談判，做一個大批量的電腦采購，發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢；集中式管理也不是把什么東西都集中起來就萬事大吉了，它是一個系統(tǒng)工程。
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形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。形成統(tǒng)一的價值觀將直接影響企業(yè)的凝聚力，主要包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風格，公司的管理習(xí)慣，文化價值體系，消費者的感知等方面。如果企業(yè)集團內(nèi)各成員間的理念文化方面相關(guān)太遠，集中管理將會遇到極大的阻力，執(zhí)行力會大打折扣。
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建立起完整合理的戰(zhàn)略體系。這里的戰(zhàn)略體系包括兩層意思，一是要構(gòu)建一套合理的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括整個戰(zhàn)略管理的全過程的管理。這樣一套管理體系能夠不斷的支撐企業(yè)集團的戰(zhàn)略分析、選擇和實施，從而從基本上保證企業(yè)集團戰(zhàn)略形成的規(guī)范性，成果的有效性，以及使各子公司成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分。
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另一方面，要建立起卓越的整體戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的結(jié)果。卓越的集團整體戰(zhàn)略應(yīng)當明確企業(yè)應(yīng)該在哪些行業(yè)競爭，怎樣在這些行業(yè)競爭，怎樣獲取競爭優(yōu)勢，怎樣進行資源配置和相應(yīng)的投資組合等內(nèi)容。而這樣的戰(zhàn)略是可以很好的在整個集團各成員間進行合理分解，并進行實施的。
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選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。任何一個企業(yè)集團，不管擁有什么樣的人、財、物，總是要靠一定的組織結(jié)構(gòu)形式才能產(chǎn)生綜合使用的效益，企業(yè)集團可以通過改變公司的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配置等方面來進行集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通常企業(yè)集團的組織體制有三種方式：
一是控股型(H型)結(jié)構(gòu)，通常核心層小，而外圍層次大的集團，其管理結(jié)構(gòu)傾向于此；
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二是事業(yè)部(M型)結(jié)構(gòu)，通常核心層大，外圍層次較小的集團，傾向于事業(yè)部制；
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三是職能型(U型)結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小，經(jīng)營品種較單一的集團。
現(xiàn)實中，企業(yè)集團的管理組織結(jié)構(gòu)往往表現(xiàn)為三種結(jié)構(gòu)的混合形態(tài)，而純粹的控股公司的組織結(jié)構(gòu)就是單一的控股型。這些形式本身無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵在于要與企業(yè)集團自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。
在信息化中實現(xiàn)。信息化正日益成為支撐管理的重要手段，許多時候，如果沒有信息化的支撐，甚至是無法去實現(xiàn)某些集中管理的，典型的是財務(wù)的集中管理，包括資金集中及全面預(yù)算管理的推行，因此集中式管理思想實現(xiàn)方式必須是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。
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首先，與集中管理相應(yīng)的，IT管理應(yīng)當要集中起來。對于IT管理而言，在人員、設(shè)備、軟件、系統(tǒng)建設(shè)購買的權(quán)限等方面同樣也應(yīng)該集中起來。集中起來管理這些IT資源，比較有利于人員的成長，大家可以快速學(xué)習(xí)，相互交流經(jīng)驗，同時也便于統(tǒng)一維護管理系統(tǒng)設(shè)備等。另一方面，如果集團在下屬公司IT規(guī)劃、選型的時候“充分放權(quán)”，結(jié)果導(dǎo)致各個企業(yè)選用的軟件各不相同，給以后集團整體信息化建設(shè)帶來比較大的麻煩。比如在財務(wù)管理方面，就包括合并報表、集團預(yù)算、內(nèi)部銀行、內(nèi)部審計等，因此在進行系統(tǒng)選型、技術(shù)構(gòu)架、基礎(chǔ)管理等問題上應(yīng)該保持高度的統(tǒng)一，只有這樣才能夠滿足集團財務(wù)管理的需要。
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從集團信息化建設(shè)的復(fù)雜度來看，如果沒有集中而強有力的信息部門，集團化的信息化建設(shè)幾乎是不可能順利開展的，不是集團整體的系統(tǒng)在大家的抵觸中沒法上線，就是各企業(yè)各自建設(shè)各自的，又涌現(xiàn)一大堆信息孤島。
其次，主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用也應(yīng)該是集中的。集中上一套系統(tǒng)可以降低系統(tǒng)的建設(shè)成本，如果不采取集中管理而是分散建設(shè)的話，僅僅每個子公司的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、應(yīng)用軟件系統(tǒng)等投資就會是一個很大的數(shù)目。如果是分散應(yīng)用，這筆費用基本上是隨著企業(yè)的數(shù)量快速上長，而集中應(yīng)用則對企業(yè)數(shù)量不是非常敏感。集中應(yīng)用也會大幅降低ERP等系統(tǒng)的維護成本。
一個ERP系統(tǒng)在正式切換運行后，基本上在一年后會有一次較大的調(diào)整，其后每年甚至幾個月都會有一定的調(diào)整。有較多子公司并且分布較為分散的企業(yè)集團，如果采用每個子公司建立一套ERP系統(tǒng)的話，那么每個企業(yè)基本要建立一套網(wǎng)絡(luò)、安裝一套系統(tǒng)。不論是子公司安排維護技術(shù)人員，還是集團進行維護，維護成本都會很高。
集中上一套系統(tǒng)，全集團的數(shù)據(jù)庫集中存放，便于統(tǒng)一的維護和管理，軟件系統(tǒng)集中在一個地方同樣也便于集中維護，在二次開發(fā)方面有統(tǒng)一一致的內(nèi)容，而不是分散在各地各自提需求，各自開發(fā)，造成各地差異非常大，不利于數(shù)據(jù)維護和集成。
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